Wprowadzenie do książki

Ekonomia wdzięczności Zasada wzajemności w biznesie

Opór nie zabija od razu

    Co powinien był zrobić właściciel konnej dorożki, widząc automobil? Czy miałby czekać, aż zmniejszenie się liczby kursów do trzech dziennie da mu do zrozumienia, że należy zmienić sposób zarabiania na życie, czy może powinien był szybko sprzedać dorożkę? Oczywiście, należało sprzedać tę cholerną dorożkę! Szefowie firm mogą nie dostrzegać w rachunku zysków i strat faktu, że ich firmy nie istnieją w sferze mediów społecznościowych, ale zaręczam, że o ile firmy te nie upadną wcześniej z innego powodu, to przyczyną ich klęski staną się właśnie te media. To, że ignorujemy zagrożenie, nie znaczy, że ono nie istnieje. Czy jeśli palisz, to umrzesz z tego powodu? Niekoniecznie. Nie każdy palacz umiera na raka płuc, a jeśli taki palacz będzie żył wystarczająco długo, to istnieje wiele innych rzeczy, które będą mogły go zabić. Podobnie nie zbankrutujesz już jutro, jeśli nie korzystasz z Facebooka, Twittera, nie blogujesz, nie tworzysz treści i nie budujesz społeczności. Jednak ryzyko, że Twoja firma upadnie, zanim nadejdzie jej czas, rośnie każdego dnia, w którym nie korzystasz z mediów społecznościowych. Uważasz, że Barnes & Noble czy Borders nie dostrzegali w 1997 roku, że nadchodzi Amazon? Oczywiście, że dostrzegali. Ale ich uwagę odwróciły cyfry, cyfry, według których Amazon nie miał szans na zyski, a Barnes & Noble i Borders nadal byli numerem jeden i dwa wśród detalicznych sprzedawców książek w USA. Nawet gdyby jacyś szefowie Borders i Barnes & Noble wyczuwali, że nadchodzą zmiany, to pewnie woleliby wierzyć w to, co mówiły im cyfry. Podanie w wątpliwość cyfr oznaczałoby innowację i szum medialny na bezprecedensową skalę, a łatwiej przecież postępować tak, jak postępowało się od zawsze. Firma B. Dalton, której właścicielem był Barnes & Noble, nie wypadła z rynku w 1999 roku. Nie stało się to też w roku 2001 czy nawet w 2003. Nie doszło do tego aż do stycznia roku 2010, kiedy ostatni ich sklep został w końcu zamknięty. Ale w końcu się to stało, a nie musiało tak być. Podobnie jak w przypadku faceta, który rzuca palenie dopiero po zdiagnozowaniu u niego raka płuc, kiedy B. Dalton zdał sobie sprawę, że z Amazonem trzeba się liczyć, było już za późno.
    Żadna duża firma nie przegra z małą, jeżeli z całkowitym oddaniem będzie chciała zwyciężyć. Przecież potężne firmy, takie jak Barnes & Noble czy Borders, miały wystarczające zasoby i mogły zatrudnić odpowiednich ludzi, przeciwstawiając w ten sposób Amazonowi wszystko, czym dysponowały. Barnes & Noble pojawił się w sieci w 1997 roku, ale nie na 100%; gdyby tak zrobili, to Amazon nie przejąłby aż tak znaczącej części ich rynku. Powinni byli zrobić to, co ja robię zawsze wtedy, gdy w okolicy pojawia się nowy sklep z alkoholami, który mógłby stać się dla mnie zagrożeniem — zbombardować konkurencję pieniędzmi na reklamę i marketing (nawet jeśli taki sklep nie pojawia się w pobliżu, to i tak zwracam baczną uwagę na to, co robi). Barnes & Noble powinni podejść do Amazona w sposób, w jaki Fox i NBC podeszły do Google, kiedy opracowały Hulu, rywala w walce z Google YouTube.
    W tej chwili rzekłbym, że media społecznościowe w pewnym sensie przypominają nerkę — da się przeżyć, mając tylko jedną, ale szanse na doczekanie starości są dużo większe, gdy ma się dwie. Myślę jednak, że w ostatecznym rozrachunku media społecznościowe okażą się tak samo ważne dla biznesu jak silne serce dla człowieka.