Wprowadzenie do książki

Mapy Strategii W Biznesie

Jak przełożyć wartości na mierzalne wyniki

   Przyjęliśmy, że rozdział 2 będzie czymś w rodzaju krótkiego przewodnika po mapach strategii. Objaśniamy w nim, na czym polega ich model, i opisujemy wybór celów ujętych w czterech perspektywach zrównoważonej karty wyników. Część II Map strategii w biznesie, składająca się z czterech rozdziałów, przedstawia dogłębnie i szczegółowo cele i mierniki procesów zawartych w czterech tematach związanych z perspektywą wewnętrzną przedsiębiorstwa: zarządzania operacyjnego, zarządzania klientem, innowacji oraz procesów regulacyjnych i społecznych. Część III zawiera cztery rozdziały mówiące o tym, jak dopasować perspektywę wiedzy i rozwoju do strategicznych procesów wewnętrznych. Rozdział 7 tej części przedstawia ogólny obraz tworzenia wartości przez wykorzystanie aktywów niematerialnych. Rozdziały od 8 do 10 opisują szczegółowo wybór celów i mierników dotyczących kapitału ludzkiego, informacyjnego i organizacyjnego. W części IV rozdział 11 pokazuje, jak zastosować podstawowe materiały omówione w częściach III i IV do tworzenia map strategicznych w ramach czterech odrębnych ogólnych perspektyw: niskiego kosztu całkowitego (Iow total cost), wiodącej pozycji produktu (product leadership), kompleksowych rozwiązań dla klienta (total customer Solutions) i systemu uzależnienia klienta od dostawcy (lock in).
   Rozdział 12 dostarcza mapy implementacji strategii. Pokazujemy w nim, jak ambitne cele przedsiębiorstwa mogą być przełożone na cele niższego rzędu wielkich tematów strategicznych na mapie. Cele niższego rzędu kierują wyborem inicjatyw strategicznych i programów prowadzących do przełomowych wyników.
   Po każdym rozdziale książki Mapy Strategii W Biznesie i w części V przedstawiamy krótkie wyjątki ze zgromadzonej przez nas dokumentacji przypadków. Każdy z nich ukazuje kontekst działania danej organizacji, jej strategię oraz mapę tej strategii. Organizacje stosują mapy strategii po to, by wyjaśnić strategię na poziomie zarządczym, przekazać ją pracownikom, dopasować jednostki organizacyjne, wydziały, funkcje i inicjatywy oraz skoncentrować (zogniskować) procesy zarządzania. Wśród organizacji wdrażających są przedsiębiorstwa produkcyjne i usługowe, wielkie nastawione na zysk (large for-profits) i małe nie-nastawione na zysk (non profit) oraz liczne instytucje sektora publicznego, od szkół po Departament Obrony Stanów Zjednoczonych. Sporządzone zostały na podstawie doświadczeń w Ameryce Północnej, Środkowej i Południowej, w Europie i w Azji. Łącznie stanowią najbardziej kompletny portfel opisów strategii, jaki zdarzyło nam się widzieć. Mamy nadzieję, że te przykłady, zamieszczone w naszym tekście, zainspirują wiele organizacji, by wykorzystały moc map strategii do rozwijania i dopasowywania własnych aktywów niematerialnych, jakimi dysponują w dążeniu do stania się organizacjami skoncentrowanymi na strategii.
    Mapy Strategii W Biznesie przeznaczone są dla menedżerów, którzy będą kierować projektami strategicznej karty wyników. Daje im szczegółowy schemat pojęciowy, którym mogą się kierować przy dokonywaniu ważnych wyborów kilku kluczowych procesów, w których ich organizacje będą musiały celować, aby ich strategie mogły zostać uwieńczone sukcesem. Schemat ten pomoże im również dokonywać odpowiednich inwestycji w kapitał ludzki, technologie informacyjne, klimat i kulturę organizacyjną. Menedżerom, którzy chcieliby dowiedzieć się, jak przekładać mapy strategii i strategiczne karty wyników na działania, polecamy naszą poprzednią książkę: The Strategy Focused Organisation. Jej celem był wgląd w dokonania praktyków wdrażających strategie - wywodzących się z zakresu planowania finansowego, jakości, zasobów ludzkich, technologii informacyjnych lub finansów - i pokazanie, jak budować kompleksowy, zintegrowany obraz strategii, będący pierwszym krokiem na drodze zbudowania organizacji skoncentrowanej na strategii.